|
 | Структурно-логические
схемы | |
Рыночные отношения открывают
новую перспективу для российского бизнеса, но в то же время становится ясно, что
многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и новых
условий хозяйствования без существенной реорганизации. Экономика унаследовала
структуру, в которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские
способности) недоиспользуются на крупных промышленных и сельскохозяйственных
предприятиях.
В
данной главе Вы познакомитесь со следующими понятиями : операционная инвестиционная
и финансовая стратегия создания стоимости предприятия, стоимостной разрыв, виды
деятельности по корпоративному реструктурированию, синергический эффект и т. д.
Главная цель проводимой реструктуризации — поиск
источников роста предприятия (бизнеса). Рост может быть как внутренним,
так и внешним. Внутренний
рост основан на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий
создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешний
— на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.
Управление
стоимостью предприятия (развитием бизнеса) требует от менеджера особого
подхода. Он должен концентрироваться на долгосрочных денежных потоках, а не на
сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию.
Подход должен
быть беспристрастным, ориентированным только на прирост стоимости. Предприятие
должно рассматриваться с точки зрения того, приносит ли оно доход, превышающий
стоимость привлечения его капитала, или нет.
Показатель чистой прибыли
не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия так устойчиво как показатель
денежного потока, поскольку первый не учитывает:
- размеры
инвестиций в основные средства;
- величину собственных оборотных средств;
-
потребности предприятия в финансировании;
- деловой и финансовый риски,
характерные для данного предприятия.
Смысл управления
денежным потоком и стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости.
Создание стоимости предполагает сначала выявление конкретных
факторов, определяющих изменение стоимости, затем разработку на их основе стратегий
по увеличению стоимости, а затем последовательное целенаправленное воплощение
этих стратегий.
Условно исследование
предприятия можно разделить на четыре этапа:
1.
Оценка предприятия «как есть» основывается на данных о текущем состоянии
и нынешних производственных и финансовых планах руководства предприятия. Для
оценки используется метод дисконтированного денежного потока.
2.
Основное содержание второго этапа — это углубленный финансовый анализ предприятия,
выявление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка
и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или
иные факторы.
3.
На данном этапе используются возможности организационного реструктурирования,
например, продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание
совместного предприятия, ликвидация подразделения и т. д.
4.
Заключительный этап состоит из финансового реструктурирования и означает
принятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала,
конвертации долга в собственный капитал.
Рассмотрим
подробнее второй этап — создание дополнительной стоимости
внутри предприятия путем воздействия на факторы, движущие стоимость. Последние
представляют собой переменные в методе дисконтированных денежных потоков, характеризующих
деятельность предприятия. При количественном изменении той или иной переменной
изменяются величина денежного потока и соответственно величина стоимости. К
важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:
1.
Временной фактор.
2.
Объемы реализации.
3.
Себестоимость реализованной продукции.
4.
Соотношение постоянных и переменных затрат.
5.
Маржа валовой прибыли.
6.
Собственные оборотные средства.
7.
Основные средства.
8.
Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.
9.
Стоимость привлечения капитала.
Первые семь факторов непосредственно влияют
на величину денежного потока, последние два — на ставку дисконта.
Воздействие
на те или иные факторы осуществляются в рамках конкретных стратегий развития предприятия.
В
рамках всех типов стратегий применяются два
основных альтернативных подхода: лидерство по затратам и дифференциация.
Первый
подход, как и следует из его названия, заключается, прежде
всего, в строгом контроле над затратами и, тем самым, в максимальном повышении
эффективности производства.
Второй подход
заключается в том, предприятие концентрирует усилия на производстве и реализации
продукции, не имеющей серьезных конкурирующих аналогов.
На операционном
уровне стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы:
-
ассортимент производимой продукции или услуг;
- ценообразование;
-
выбор рынков;
- рекламу;
- эффективность затрат;
- систему сбыта;
-
качество обслуживания клиентов.
При
применении подхода «лидерство по затратам» оптимальными являются
следующие приемы: (1)
сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных
расходах; (2) оптимизация
связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах; (3)
увеличение своей доли на рынке для достижения «экономии на масштабе»
по каждому виду деятельности; и засчет всего этого (4)
обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.
Подход
«дифференциация» предполагает, главным образом,
использование потенциала увеличения цены и, тем самым, маржи валовой прибыли в
тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.
Инвестиционные стратегии
рассматривают:
- уровни товарно-материальных запасав;
-
сбор дебиторской задолженности;
- управление кредиторской задолженностью;
-
расширение производственных мощностей;
- планирование капиталовложений;
-
продажу активов.
В подходе
«лидерство по затратам» рекомендуется: (1)
минимизировать остаток денежных средств; (2)
стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности; (3)
минимизировать уровень товарно-материальных запасов , но без ущерба для бесперебойного
выполнения заказов клиентов; (4)
экономить на использовании основных средств; (например, беря в аренду машины и
оборудование, а не покупая их); (5)
продавать избыточные неиспользуемые активы.
В
подходе «дифференциация» рекомендуется:
(1) связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми
факторами; (2) добиваться
у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности,
(3) инвестировать средства
в специальные активы, необходимые для дифференциации.
Финансовые
стратегии в обоих подходах рекомендуют: (1)
создавать оптимальную структуру капитала; (2)
выбирать наиболее дешевые способы финансирования и заемного и собственного капитала;
(3) максимально сокращать
факторы делового риска.
Последовательное осуществление того или иного
варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного
потока и, как следствие, стоимости предприятия.
| |
400х300